|
|
→ → →
Как не пустить <Титаник> ко дну?
Источник: Татьяна Юрасова
Лед тронулся: стремление управленцев высшего звена к обучению становится нормой жизни. Более того, теперь диплом или аттестат учебного центра в руках у топа воспринимается исключительно как дополнительный фактор конкурентоспособности его самого и всего предприятия. В конце концов, именно от знаний и навыков руководства зависит, удастся ли компании заработать прибыль.
Бомбы для г-на топ-менеджера
Долгое время считалось, что из всех сотрудников топ-менеджеры - единственная категория, которая не нуждается в обучении, мол, потому они и наверху, что все знают. Однако довольно быстро выяснилось, что не все и не всегда. Топ-менеджеры <за сорок> свою управленческую школу заканчивали еще при социализме и, полученных тогда знаний не всегда хватает. <В той системе все было задано: что можно, что нельзя. А сейчас все изменилось: рынок, многообразие, в каждой корпорации своя культура>, - говорит Наталья Акимова, руководитель проекта по корпоративному обучению ГК <Топ-менеджмент Консалт>. Часто топы приходят учиться, чтобы быть <на одной ноге> с конкурентами по бизнесу или научиться взаимодействовать; а то и просто понимать молодых коллег.
Заместитель директора компании Team Training Russia Александр Володин отмечает другую устойчивую тенденцию: чуть ли не в половине компаний обучение персонала топ-менеджеры начинают с себя. <Это происходит чаще, чем десять, пять и даже два года назад>. Для удержания внимания потребителя уже недостаточно одних энергии и предприимчивости первой половины 90-х, теперь требуются новые идеи, знания и технологии.
Эксперты выявили <болевые точки>, области компетенций, знаний и навыков, которые у топ-менеджеров развиты слабо или вовсе отсутствуют. Так, сегодня одна из самых распространенных проблем - формирование эффективной команды и слаженные действия в коллективе. В наши дни слияния или поглощения компаний случаются чуть ли не каждый день, в результате сталкиваются две команды топ-менеджеров. Сильные, амбициозные люди вынуждены уживаться и работать в одной команде. Проблема усугубляется тем, полагает тренер-консультант Вячеслав Летуновский , что нередко команда формируется не по профессиональному и ролевому принципу, а на основе личной преданности. В итоге, команда топ-менеджеров, сформированная из усердных исполнителей среднего уровня, получается довольно слабой.
Зачастую в российских компаниях проблемы носят комплексный характер. В западных фирмах, где все компетенции давным-давно расписаны, иногда возникают сбои с конкретным навыком, например, с умением сотрудников вести переговоры. А россияне, по словам Александра Володина, вынуждены замахиваться сразу на системные изменения вроде <хотим поменять систему управления и корпоративную культуру, оставшиеся от советских времен>.
По оценке специалистов, экономика информационного общества требует от топ-менеджеров принципиально новых качеств. Сейчас для руководителя недостаточно быть просто администратором, считает г-н Володин. Прежде всего, он должен быть новатором, видеть дальше других и вдохновлять людей на достижение цели: <Топ-менеджер - это менеджер, являющийся лидером>.
Проблема, которой нет
Отсутствие полноценной обратной связи - большая проблема. Многие топ-менеджеры довольствуются формальной системой отчетности - тоннами бумажных докладов, и не подозревают о значении неформальной. Они не умеют хвалить, их реакция на недостатки работы, как правило, демотивирует, а подчас и деморализует сотрудников. И уж совсем плохо, по отзывам экспертов, с развивающей обратной связью, т.е. такой реакцией руководителя, которая помогла бы сотруднику самому оценить свой результат и научиться избегать типичных ошибок. Например, по словам Вячеслава Летуновского, в одной страховой компании диагностические игры показали, что на начальном этапе этот навык был развит лишь у трех человек из ста!
Общение мнение специалистов: абсолютное большинство управленцев высшего звена боится <идти в народ>, общаться с людьми и не понимает, что скупая похвала (<молодец!>) мотивирует сотрудника лучше, чем ежеквартальная премия.
Куда бедному топу податься?
Существующие проблемы можно решить, в том числе и с помощью обучения. На рынке тренинговых услуг можно найти программу на любой вкус. Но прежде нужно сформулировать задачу. <Беда многих компаний в том, что они не анализируют свои потребности и не знают точно, чего хотят, - считает специалист в области Human Resources Юлия Анохина. - Не говоря уже о том, чтобы проанализировать потребности топа и подобрать индивидуальную программу для него и общую под проблему>. По ее мнению, успешное обучение начинается с ответов на вопросы: <что нужно и кто это делает хорошо>. Одни программы неплохо делают в России, а другие - на Западе. Многое зависит от запроса и наличия средств. Хотя, Наталья Акимова уверена, при выборе вряд ли стоит ориентироваться на западные методики, неадаптированные к российским условиям: <По менталитету наши руководители высшего звена отличаются от своих зарубежных коллег>.
Методическая часть тренингов для топов может оставаться неизменной (например, тренинги по лидерству, управлению проектами и т.д.), а содержательная часть - кейсы, ролевые игры - должны отражать специфику их работы и уровень. <Ролевая игра для менеджеров по продажам - это одно, для начальника отдела продаж - другое, для вице-президента такие игры вообще не проходят>, - говорит Александр Володин. Топ-менеджеры играют в свои, отличающиеся масштабом игры - реструктуризацию компаний, диверсификацию и открытие новых бизнесов. Соответственно, некоторые программы создаются исключительно для них.
Драйв дороже денег?
Условно все тренинги для топов можно разделить по типу навыков на две большие группы - функциональные (hard skills) и личностные (soft skills). К функциональным относятся знания и навыки в области маркетинга, финансов, различных бизнес-процессов; к личностным - навыки лидерства, влияния, ведения переговоров, управления конфликтами и пр. По опыту Александра Володина, функциональные навыки легко даются отечественным топам и, зачастую, они в состоянии самостоятельно их развить. По статистике до 80% руководителей российских компаний имеют техническое образование (для сравнения: в США большинство топов имеют гуманитарное образование).
С личностными навыками - сложнее. Так, весьма успешная фирма может рухнуть из-за внутреннего конфликта двух руководителей. При этом оба они - прекрасные управленцы, стратегически мыслящие и отлично планирующие. Им не достает самой малости - умения договариваться. Подобный случай - не исключение: российский бизнес сплошь и рядом страдает от конфликтных ситуаций. В таких случаях как раз полезен личностный тренинг, как своего рода зеркало, чтобы критически посмотреть на проблемы со стороны.
Эксперты говорят, что при обучении личностным навыкам уделяется гораздо меньше внимания. Если все знания, которыми должен владеть современный топ-менеджер, условно сравнить с айсбергом, то личностные навыки, по мнению Вячеслава Летуновского, являются его подводной частью. Это - управленческая основа, которую непросто формализовать, как-то измерить. Но ее игнорирование способно пустить ко дну, подобно <Титанику>, любой бизнес. Поэтому для компании безопаснее, чтобы руководитель одинаково хорошо владел обоими видами знаний.
Конечно, обучение топ-менеджеров требует немалых денег. По наблюдению Юлии Анохиной, дороже обходятся руководители, <выросшие> в российских компаниях: <У них немного другое понимание бизнеса и, многое им нужно давать с нуля>. В том числе и функциональные знания и навыки. Топы, сделавшие карьеру в западных компаниях, как правило, уже многому научились и показали результаты. Им, скорее, требуются личностные, <мотивирующие> тренинги, удерживающие их в компании.
Функциональные тренинги подразделяются по видам деятельности. А среди наиболее популярных личностных тренингов условно (потому что нередко их тематика пересекается) можно выделить несколько направлений:
1. Блок программ <эффективный менеджер>, включающий стратегический менеджмент, управление изменениями, управление по целям, управление проектами, управление корпоративной культурой;
2. Блок программ по управлению персоналом, состоящий из модулей по работе в команде; по подбору, аттестации, мотивированию персонала и коуч-менеджмент, настройка руководителя на обратную связь; делегирование полномочий; влияние и т.д.;
3. Блок программ по самоуправлению и развитию профессиональных качеств, в его составе тренинги по коммуникации и навыкам презентации; тайм - и стресс- менеджмент; переговоры, умение убеждать и противостоять манипуляциям; лидерство, стратегическое мышление и принятие решений.
Точка зрения
Руслан Ильясов, директор по управлению персоналом Альфа-Банка:
В сущности, тренинг - это все равно, что показать человеку, как играть в шахматы. А станет ли он гроссмейстером - зависит от него самого. По статистике через месяц после тренинга уходит около 70% полученных знаний, поэтому их нужно постоянно отрабатывать.
Например, у меня, как и у многих руководителей, были проблемы с искусством презентации и публичными выступлениями. На тренинге я получил необходимые знания и технические навыки, а потом уже сам их отрабатывал. Сначала я испытывал чувство неловкости, потом научился выступать перед группой из трех человек, сейчас без затруднений выступаю перед аудиторией в 50-100 человек. И хотя перед тысячной аудиторией выступать пока не доводилось, умение, привитое на тренинге, очень пригодилось в моей профессиональной деятельности.
Анжелика Каменная, руководитель дирекции по персоналу ЗАО <АГРОКОИНВЕСТ>, управляющей компании группы <РАЗГУЛЯЙ-УКРРОС>:
В последний раз наши топ-менеджеры проходили тренинг по стратегическому планированию, хотя акцент в группе делается на академическое бизнес-образовании. Выбирая тренинг, мы с руководством компании сначала определяем, что в итоге хотим получить. Второй шаг - какие тренинговые компании предоставляют интересующие нас программы тренинга. Предпочтение отдается компаниям, которые уже зарекомендовали себя на рынке; они довольно дорогие, но результат оправдывает затраты. Мы уделяем большое внимание личности тренера: если ведущий интересующей нас программы уйдет в другую компанию, то с ней мы и будем сотрудничать. Хотя приоритетом все же является программа.
По затратам нет большой разницы, какого топ-менеджера обучать. Выходцам из отечественных компаний, как правило, требуются специализированные знания. Сотрудникам западных предприятий нужно адаптироваться к российским реалиям, в частности, к стилю руководства, системе принятия решений и т.д.
|
|
|
|
