Золотой фонд и фактор успеха

В условиях, когда компания приобретает вес на рынке, проблема ее управляемости выходит на первый план. Между тем, в России очень немного действительно хороших топ-менеджеров, а высокие посты зачастую занимают люди, владеющие лишь авторитарными приемами руководства. Специалисты утверждают, что проблему подготовки качественно новых кадров позволяет решить обучение в закрытом формате.

Жизнь заставит

Корпоративные учебные центры в последнее время приобрели популярность не только за рубежом, но и в России. При этом идея внутрифирменного развития сотрудников наиболее активно обсуждается руководителями крупных предприятий, поскольку создание собственного центра обучения персонала - мероприятие довольно затратное.

До окончательной реализации проекта доходят только те компании, которые испытывают реальные трудности. Например, существенно снизившийся объем продаж или образование новых структурных подразделений могут стать веской причиной для того, чтобы идея организации внутреннего УЦ обрела жизнь. Иногда мотивирующим фактором становится потребность в обучении значительного числа новых работников, в частности при слиянии или открытии региональных филиалов.

В соответствии с задачами и целями такие подразделения могут называться учебными центрами, центрами развития и обучения персонала, корпоративными университетами (КУ). Однако, как отмечает Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации менеджеров России, границы между ними часто оказываются размыты.

Делаем карьеру

Дефицит квалифицированных менеджеров заставляет компании искать выход из ситуации разнообразными способами. Например, в Финансовой корпорации <УРАЛСИБ>, по словам Елены Митькиной, руководителя Центра обучения и развития, разработан проект по созданию кадрового резерва, в который входят программы <Кадровый резерв> и <Золотой актив>: для талантливых и выдающихся молодых сотрудников корпорации есть специальные планы индивидуального обучения и развития. <Мы понимаем, как сложно найти настоящих лидеров и как важно вырастить и сохранить <пул> ярких личностей внутри корпорации. Именно они должны решать сложные задачи, участвовать в нестандартных бизнес-проектах, ориентированных на решение стратегических задач>, - отмечает она.

А вот на Качканарском горно-обогатительном комбинате (ГОК) особый шанс дают выпускникам вузов. В первый же год работы они получают возможность попробовать свои силы в качестве помощников руководителей подразделений. Кроме того, молодые специалисты, пожелавшие пройти дополнительное обучение, разрабатывают индивидуальный план и отчитываются в его выполнении. Специальная комиссия контролирует этот процесс и дает рекомендации по дальнейшему развитию карьеры. Так ГОК создает кадровый резерв для менеджмента компании.

Есть и другие варианты - в группе компаний Verysell, работающей в IT-отрасли вот уже пятнадцатый год, топ-менеджеры <воспитывают> преемников на собственном примере: управленцы среднего звена в процессе работы перенимают стиль и методы управления <топов>. Как утверждает Денис Гудым, директор по связям с общественностью, численность топ-менеджеров в Verysell не увеличивается сознательно: <Линейные руководители действуют в рамках хорошо прописанной стратегии компании, а менеджеры среднего звена участвуют в ее подготовке и выполняют поставленные задачи>. В группе компаний Verysell организация бизнес-процесса позволяет <топам> не искать себе замену даже на время непродолжительного отсутствия. Зато в пополнении резерва управленцев среднего звена компания заинтересована. Имеющий статус корпоративного университета <Партнерский форум> нацелен, главным образом, на обучение менеджеров из региональных компаний-партнеров. Из этих выпускников компания и <черпает> новые кадры.

Только для умных голов

Учебные программы корпоративных университетов зачастую реализуются не только в рамках специализации сотрудников, но и позволяют значительно расширить область получаемых знаний. Для достижения этого используются разнообразные инструменты: лекции, семинары, конференции, тренинги, обучающие игры (приближенные к рабочим ситуациям), творческие лаборатории, наконец, обучение с помощью компьютерных программ on-line.

Например, в корпорации <ИНКОМ-недвижимость> обучение проходит в несколько этапов. Месяц читаются лекции, затем проводится цикл тренингов. В игровой форме будущие лидеры разбирают ситуации, с которыми приходится сталкиваться в процессе работы. Второй этап обучения также начинается с лекций, которые проводятся 1-2 раза в месяц. Кроме того, юристы компании, два раза в год проходят специальную аттестацию.

В группе компаний <Росгосстрах> обучение идет в очно-заочной форме. Раз в 1-2 месяца будущие лидеры слушают курсы лекций, участвуют в тренингах и круглых столах. Они осваивают, в частности, программы по страхованию, финансам, маркетингу, ведут работу над реальными проблемами своего бизнеса.

В Финансовой корпорации <УРАЛСИБ> уже с сентября текущего года корпоративный университет запускает ряд новых развивающих программ. По словам Елены Митькиной, предусмотрено участие высшего руководства в самом процессе обучения в таких проектах как <Школа менеджмента>, <Школа клиентского менеджера>. Учебный план охватывает управленцев всех уровней и даже стажеров из вузов, а обучение носит непрерывный характер. Ну, а в группе компаний Verysell топ-менеджеры самостоятельно выбирают себе курсы, используя так называемое <точечное обучение>, длящееся в течение кратковременных периодов.

Эффект и эффективность

Позитивным результатом от обучения менеджеров в рамках корпоративных университетов можно считать прозрачность управления компанией и создание системы <регулярного менеджмента>. На место топ-менеджеров, придерживающихся административных методов, приходят более гибкие управленцы.

Корпорации <ИНКОМ-недвижимость> за два года удалось переподготовить 2500 сотрудников. В <Университете <Би Лайн> за минувший год обучилось 440 сотрудников, продвинуться вверх по служебной лестнице удалось 200, хотя, в ОАО <ВымпелКом> признают, что не все они учились в университете. В группе компаний <Росгосстрах> в нынешнем году обучение в корпоративном университете прошел 41 менеджер среднего звена. По словам Иветты Колымба, директора Управления по развитию и обучению персонала, 65 % из них заняли высокие должности в системе <Росгосстраха> еще в процессе обучения, остальные также получат возможность развить свою карьеру по окончании курса.

В ходе и по окончании обучения у топ-менеджеров появляется мотивация на дальнейшую работу, а взгляды и ценности <трансформируются> в соответствии с канонами корпоративной культуры. Прошедшие через КУ отмечают, что смогли не только <насытиться> новой информацией, но и критически переоценить собственный опыт. В итоге в компании появляется целая группа менеджеров, на которых руководство может опереться при проведении изменений.

Корпоративные университеты в российском бизнесе*

Точка зрения

Харро ван Граафейланд, генеральный директор компании TNT Internanional Express в России:

Обучение персонала, на мой взгляд, важнейшая составляющая корпоративной культуры компании, особенно, если она работает в сфере услуг: здесь каждый сотрудник - это "лицо" фирмы. От профессионализма и поведения курьера или оператора, которые непосредственно общаются с клиентами, успех компании зависит не меньше, чем от руководства. Полагаю, чем больше времени и средств затрачивает компания на обучение сотрудников, тем больше она выигрывает: таким образом создается главное "конкурентное преимущество", что очень важно для успешного развития бизнеса.

Например, в TNT обучение сотрудников ведется в соответствии с требованиями международной программы Investors in People, которая представляет собой комплекс стандартов профессиональной подготовки персонала. У каждого сотрудника - от курьера до генерального директора - имеется персональный тренинг-план. Руководствуясь этим планом, они в течение нескольких дней в году проходят обучение, организованное тренинг-центром TNT Express. Причем проводится оно как в офисах компании на местах, так и в нашей штаб-квартире в Амстердаме.

Но даже если у компании нет своего корпоративного университета, существуют и другие пути организации процесса подготовки кадров. Я считаю, что хороший эффект параллельно с корпоративным обучением дает наставничество - когда опытный сотрудник, менеджер прививает профессиональные знания и навыки более молодым сотрудникам или подчиненным непосредственно в процессе работы. Возникает непрерывный процесс обмена информацией между наставником и его подопечным, у молодого сотрудника всегда есть возможность получить помощь, когда ему это необходимо.

Важно, чтобы обучение <пронизывало> весь штат - от рядовых сотрудников до руководителей. Это позволяет внутри компании создать собственный кадровый резерв, воспитать целую плеяду компетентных менеджеров среднего звена, которые в будущем смогут занять и более высокие позиции в руководстве.