|
|
→ → →
Бизнес-тренер внутри и снаружи: <Цена> вопроса
Источник: Александр Вязигин, Коновалова Елена, газета <Элитный персонал> № 44(379) 9 ноября 2004 года
Зачем нужно учить сотрудников? Знает ли персонал компании о стратегических целях руководства? Уважаемые первые лица, не забывайте о том, что ваша открытость и степень информированности людей о ваших намерениях является важнейшим мотивирующим фактором. Если работники не знают, ради чего их учат, то им будет неинтересно, или они найдут свою цель, отличающуюся от вашей!
Особенности внешнего и внутреннего тренера
В настоящее время большинство руководителей не сомневается в необходимости обучения своего персонала. Перед ними стоит другой вопрос, как лучше это сделать? Решение данной задачи во многом зависит от финансовых возможностей, специфики работы, стратегических целей предприятия и размеров бизнеса.
Так, если компания занимается продажей различных видов фото- и телеаппаратуры, бытовой техники, продавцы должны знать все особенности товара и быть готовыми ответить на любой, даже самый коварный вопрос покупателя. Именно на уровне обслуживания в торговом зале формируется отношение клиента к компании и принимается решение о совершении покупки. В этом случае есть смысл пригласить на постоянную работу тренинг-менеджера, способного обучать персонал как эффективным коммуникациям, так и знанию товарных групп и <линеек>.
Огромный плюс в работе внутреннего тренера - знание характеристик <своего товара>, а также потребностей самого предприятия. Следовательно, он может эффективно передавать знания новичкам, особенно в том случае, когда речь идет об обучении значительного числа вновь прибывающих кадров. Из этого плюса берет начало серьезный минус: изо дня в день передавая одни и те же технологии тренер эмоционально выгорает. Ну и потом, коллеги обычно скептически относятся к тем, кто, работая рядом, выступает в роли <наставника>.
Внутреннего тренера можно воспитать из среды талантливых продавцов, либо предложить специалисту по продукту (product manager) поработать в паре с психологом. На этом <стыке> возникает сложность: не всегда удается получить из двух <несовершенных> специалистов одного <совершенного>. Поэтому, первые лица стараются привлечь не просто человека с психологическим образованием, а тренера, т.е. специалиста, способного разобраться в специфике конкретного бизнеса, особенностях продаж товарных групп разным целевым группам клиентов и т.д.
Позиция внешних тренеров в компании более устойчива, с ним считаются, ведь если руководитель сделал выбор и заплатил немалые деньги, то никуда денешься: Часто длительный опыт работы позволяет им создавать некие уникальные технологии, а программы имеют не столько навыковый, сколько концептуальный характер, глубину и содержание.
Однако как соотнести затраты на внешнего тренера с получаемым результатом? Ведь нередко то, что происходит на тренинге, быстро забывается. Старые стереотипы работы персонала не сломаны, новые не поощряются, да и их применение требует порой серьезных психических затрат. Куда проще все делать <как всегда>. Для достижения оптимального результата требуется слаженная работа внешнего бизнес-тренера со специалистами компании: менеджером по развитию, HR-ом, а также первыми лицами. От того, насколько удачно будут простимулированы и закреплены новые подходы зависит применение на практике полученных технологий.
|
Внутренний тренер |
Внешний тренер |
|
Дешевле, при условии его полной задействованности. Лучше понимает специфику работы компании. |
Дороже, но может провести более качественное обучение, так как его квалификация, как правило, выше. Мотивирован работать на "отлично", чтобы удержаться на рынке. |
| Опасности |
Привыкание к спокойной работе при отсутствии какого-либо драйва. Эмоционально выгорает от однообразной работы. При длительном стаже в компании лучше понимает ее специфику, но иногда не восприниматься, как авторитет (если коллектив небольшой и все друг друга хорошо знают). |
Есть вероятность получить недостаточно квалифицированного специалиста. Следовательно, нужно искать специалиста со стажем работы не менее 3-х лет и опытом работы в тренинговой компании. |
| Затраты |
500-1500 у.е. в месяц ("плюс" накладные расходы: содержание рабочего места, расходные материалы для тренингов, учебный класс и т.п.).
Затраты на полгода: 3000 у.е. и более, без накладных расходов. |
1000 -2000 у.е. в день (средний тренинг для средней компании, продолжительностью 2 дня, один или два раза в год).
Затраты на полгода: 2000 у.е. и более. |
| Клиенты |
Крупные компании торговой и обслуживающей сфер численностью, приблизительно от 500 человек. |
Средние компании до 500 человек и крупным компаниям на топ-проекты (где требуется высокая тренерская квалификация). |
Стратегия обучения
Чему и зачем учить - другой вопрос, терзающий руководство компании и специалиста по HR. Чтобы ответить на него, нужно прежде всего прояснить стратегию развития персонала, выбрав одну их трех возможных моделей: либо непрерывное обучение, либо обучение из необходимости, либо обучение на опережение (учим тому, что уже нужно сейчас и точно потребуется завтра).
Самые распространенные стратегии:
1. Революционная стратегия. Меняем персонал по мере смены требований рынка и его износа на работе, платим разумный минимум.
2. Элитная стратегия. Набираем элитный менеджмент на разумно долговременной основе, платим рыночную середину и выше. (Противоположный вариант - берем самый дешевый персонал и выжимаем максимум из опыта и навыков).
3. Эволюционная стратегия. Удерживаем работников, создаем постоянную команду, платим разумную середину, ориентируемся на лояльность по отношению к компании.
Соответственно, первая категория практически не учится, вторая - учится, но при соблюдении принципа окупаемости, третья - посещает развивающие мероприятия небольшими порциями, чтобы мотивировать к работе в компании на долгий срок и поддерживать уровень их квалификации. Эти три стратегии, как правило, присутствуют внутри любой организации, в том или ином виде.
Измерение эффективности обучения
Невозможно правильно оценить эффект от тренинга, если изначально были допущены ошибки в определении потребностей на общеорганизационном и личном уровне участников. Лучший способ измерения результатов тренинга - соотнесение исходного уровня знаний и навыков с достигнутым, а достигнутый - с намеченным.
Итак, сначала необходимо выяснить чему и в каком объеме надо учить сотрудников, подобрать тренера, а потом, смотреть, что получилось. А как же экономическая эффективность!? Ответ простой: посчитайте убытки от некомпетентности сотрудников. Сколько компания потеряла от того, что Петров нахамил перспективному клиенту (конкретная сумма)? Плюс сколько было заплачено Петрову в месяц и за аренду помещения под его рабочее место. Или, сколько вчера секретарь Верочка печатала письмо? И если вместо двух минут на это ушло полчаса, то скорее всего конверт не успели вовремя отослать с курьером. В результате - срыв важной сделки. Все это можно посчитать; формула эффективности обучения очень проста. Доходы от обучения можно оценить как отсутствие потерь плюс прибыль, возникшая в результате внедрения новых навыков.
Таким образом, для принятия решения по расчету эффективности обучения необходимо:
Оценить убытки от некомпетентности. Если они несущественны, то незачем кого-то чему-то учить. Либо вы учите сотрудников, хотя бы для того, чтобы иметь <причесанную> и цивилизованную, комфортную для вас лично и\или клиентов компанию. А это уже выгодно.
Оценить эффективность персонала после обучения. Тренинг может давать, как реальную прибыль, так и конкурентные преимущества, а, значит, и реальную прибыль. Любой собственник может сказать: мы сумели разрешить неблагоприятную ситуацию благодаря сообразительности того же <Петрова>. Вот она прямая прибыль от обучения, фиксируйте ее регулярно на бумаге, и будет понятна цена обучения!
Итак, выбор между внешним и внутренним тренером зависит от специфики компании, целей и задач развития персонала, степени компетентности участников процесса обучения.
|
|
|
|
