Стратегическое мышление на высшем уровне
Корпоративную стратегию можно лучше всего определить как набор целей и политик, определяющих организацию и ее бизнес в терминах, дифференцирующих ее от всех конкурентов. Проще говоря, нужно делать правильные вещи, в правильное время и, что наиболее важно, по правильным причинам. Это и есть самая суть стратегического мышления.
В любом бизнесе, компании или организации генеральный директор (CEO) отвечает за две важнейшие сферы деятельности:
1. Выработка и поддержание общих целей и направления движения организации.
2. Разработка Стратегической Философии, при помощи которой организация будет действовать, чтобы добиться поставленных целей.
Отсутствие или неточность в любом из этих двух важнейших элементов неизбежно ведет к колебаниям, нестабильности и, в конце концов, гибели организации. Именно серьезность двух этих вопросов является причиной того, почему большинство CEO полагаются на помощь и рекомендации Совета дирекоторов. Совет директоров, по сути, выполняет проверку правильности решений руководства
Ясно определенные цели не дают организации сбиться с курса. Хотя именно CEO должны быть теми, кто определяет и устанавливает эти цели, функция Совета директоров – убедиться в их точности и гарантии возврата на инвестиции. На каждом заседании Совета директоров главными вопросами, требующими постоянного подтверждения, должен быть: «В каком мы бизнесе?», «В каком направлении движемся?» и «Как мы этого добьемся?» Поэтому основополагающей миссией каждой организации должно быть создание ценности, как для общества, так и для самой организации, но при одновременном получении прибыли темпами, удовлетворяющими ожидания акционеров. Стратегическая философия отражает приоритеты бизнеса в очень простых терминах, которые понятны всей организации, и с которыми все сотрудники могут себя идентифицировать. Во многих случаях Философия находит отражение в слогане или «лейтмотиве» организации, как в случае с Avis: «Мы не уступаем никому», или с Ford: «Главное – качество». Эта Стратегическая философия используется для того, чтобы дифференцировать организацию от ее конкурентов и в то же время позиционировать ее в умах потребителей. Именно от этого лейтмотива иногда зависит, как организацию воспринимают внутри и снаружи.
|
Корпоративную стратегию можно лучше всего определить как набор целей и политик, определяющих организацию и ее бизнес в терминах, дифференцирующих ее от всех конкурентов. Ее стратегия происходит от восприятия менеджментом существующих и будущих рыночных возможностей, ресурсов организации и конкурентного окружения, с которым ей пришлось столкнуться. Именно осторожное рассмотрение этих факторов поможет добиться общего успеха организации. Проще говоря, нужно делать правильные вещи, в правильное время и, что наиболее важно, по правильным причинам. Это и есть самая суть стратегического мышления.
Стратегическое мышление становится сферой ответственности Совета директоров, и оно должно дать надежную оценку точности и прочности Корпоративной стратегии. Большинство Советов директоров делают свою работу через комитеты, подчиняющихся всему Совету директоров. Организация небольших групп директоров, специально отобранных за их опыт в нужной области, доказала свою эффективность при решении сложных и важных проблем. Из-за огромной важности корпоративных целей, формирование Комитета по стратегии – важный первый ход для Совета директоров. Такой комитет работает лучше всего, если его членов привлекают извне. Это помогает минимизировать эмоциональные связи и скрытые лояльности, которые подсознательно могут повлиять на решения.
В главе Комитета по стратегии обычно стоит Директор по стратегии, которым в большинстве случаев является генеральный директор. Так в основном происходит из-за важности работы и власти, которая требуется для ее выполнения. В самых крупных, наиболее диверсифицированных корпорациях гендиректор может назначить директора по стратегии. Этому человеку доверено разрабатывать Стратегические планы и передавать их в свой комитет на обсуждение, одобрение или исправление. Это очень сложная и не всегда популярная должность. В большинстве случаев требуется двустороннее общение с главами подразделений, работа с отделами исследований и группами консультантов.
Чтобы удержать и прибыль, и конкурентное преимущество, все Правление должно придерживаться стратегического мышления. Эта философия стратегического мышления проходит четыре явно выраженных фазы.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Фаза 1: ФОКУС – Придерживаемся ли мы узкого и четко очерченного пути в достижении определенных нами целей?
Фаза 2: АНАЛИЗ – Есть ли у нас адекватная информация, знания и понимание, чтобы принимать точные решения по важным бизнес вопросам?
Фаза 3: ПЛАНИРОВАНИЕ – Подошли ли мы всесторонне и тщательно к планированию, включив в него все важные элементы, которые могут повлиять на общий успех?
Фаза 4: НАПРЯЖЕНИЕ – Выделили ли полностью необходимые ресурсы, нацеленные на узко определенные цели так, чтобы получить измеряемый результат?
Помните, что каждый член Совета директоров был специально избран или назначен потому, что обладает ценным опытом. Их способность мыслить стратегически или «вертикально», а не креативно или горизонтально, это именно то, что не дает организации сбиться с пути. Благодаря их разнообразному внешнему опыту, их редко подробно информируют касательно деталей ежедневной деятельности. Поэтому лучше всего инвестировать их усилия в выработку курса организации на более стратегическом уровне. Способность «оценивать» логику важных стратегических решений на основании индивидуальной экспертизы – вот их настоящая функция.
Как мы знаем, есть много опасностей, скрывающихся в окружении каждого бизнеса, и каждая из них способна серьезно затормозить рост и движение организации. Вот 13 симптомов опасности, избегая или противостоя которым можно гарантировать будущий успех организации. Но это должно быть коллективным усилием, формирующимся на самом верху организации, и которое должно включать таланты и опыт самого главного ресурса организации… Совета директоров. Когда на кону стоит будущее целой организации, можем ли мы позволить себе просто планировать будущее, а не вырабатывать цельную стратегию?
13 СИМПТОМОВ ОПАСНОСТИ
1. Сдвиги или перемены на рынке
2. Неадекватная система контроля
3. Перемены в технологии
4. Стремительные изменения в системе дистрибуции
5. Внезапное ухудшение положения на местном рынка
6. Слишком сильная зависимость от одного клиента
7. Рост бизнеса приводит к потери управляемости
8. Руководству не хватает смелости
9. Внутренние конфликты
10. Одна группа становится слишком влиятельной, преследуя собственные эгоистичные цели
11. Ограниченные финансовые ресурсы
12. Рост приводит к проблемам с ликвидностью
13. Рост издержек или долга.
Автор, источник:
Доктор Питер Джонсон
STRATEGIC PERFORMANCE INSTITUTE
|
